Blog

blog

Het sprookje van de weerstand tegen verandering.

Het is opvallend dat er met enige regelmaat artikelen verschijnen over hoe om te gaan met weerstand tegen verandering. Vaak zijn het pure marketing verhalen van adviseurs die hopen aan een opdracht te komen en die verhalen zitten dan ook vol van "ze" en "we" alsof er twee kampen zijn in een organisatie. En als er twee kampen zijn, dan ligt weerstand vanuit beide kanten op de loer.

Waarom veranderen?

Toen ik lang geleden de colleges organisatiekunde volgde begon de docent met het bekende zinnetje: "Organisaties zijn dynamisch en veranderen in de tijd". Hij keek triomfantelijk de college zaal in, maar er was geen mens die applaudisseerde, ik denk omdat het hoofdzakelijk avondstudenten waren, mensen die een stapje verder wilden maken in hun loopbaan en daarom opnieuw waren gaan studeren. We wisten dat allemaal al lang.

Maar toch is deze wijsheid essentieel, maar wordt er nauwelijks aandacht aan geschonken door managers. Vergelijk het met een elastiek, daar kun je aan trekken en op een gegeven moment knapt het of schiet het terug, in beide gevallen is dat meestal pijnlijk aan je duim. En dat is dan het moment dat in de boardroom besloten wordt dat er veranderd moet worden. De OR wordt om advies gevraagd en na een maand of vier onderhandelen komt er een positief advies. De manager, pas op een training communiceren geweest vraagt de technische dienst om een zeepkist die in de kantine (bij chique organisaties het bedrijfsrestaurant) wordt geplaatst en vanaf die zeepkist gaat de manager het personeel toespreken.

"Beste mensen…" De eerste grappen in de zaal. En dan volgt het verhaal vol met bang makende verhalen met als slot "En daarom hebben wij, na overleg met de ondernemingsraad, besloten een veranderproces te starten."

Geroezemoes in de zaal, maar geen mens die iets zegt. Dat doen "ze" pas in de wandelgangen terug naar de werkplek.

De reacties

De reacties zijn verschillend en grofweg onder te verdelen in vier groepen.
De pioniers. Mensen die enthousiast reageren en zich meteen melden bij P&O dat ze wel in een veranderteam willen zitten. Natuurlijk mogen ze dat niet, want het management wil het zelf doen met behulp van een duur adviesbureau.
De een-bewijs-mensen. Ze zijn niet echt negatief, maar willen wel eens zien wat het wordt.
De tien-bewijs-mensen. Een grote groep vaak. "Daar gaan we weer., vorige keer werd het ook niks, zelfde rotbaan alleen op een andere verdieping" "Het management heeft geen idee waar ze mee bezig zijn! Ze weten totaal niet wat er gebeurt hier." "ze moeten het mij eens vragen, ik weet wel wat er moet gebeuren." Deze mensen hebben wel 10 bewijzen nodig om mee te gaan.
De outlaws. Mensen die braaf op tijd komen, of iets te laat, de minuten aftellen en op tijd naar huis gaan en steeds wachten op de bijschrijving van het salaris.
"Weerstand tegen verandering" roepen de deskundigen. "We zullen dat wel eens even aanpakken!". Het gevolg is vaak dat de een-bewijs-mensen tien-bewijs-mensen worden en sommige tien-bewijs-mensen outlaw.

Wat het management heeft gemist.

Lees even terug. Dat ene zinnetje, het management heeft het niet gehoord en mogelijk heeft u er over heen gelezen:

"Ze moeten het mij eens vragen, ik weet wel wat er moet gebeuren."

Een klein zinnetje, dat, als je op de werkvloer rondloopt, wel meerdere keren per dag te horen is. Maar ja, kom je niet op de werkvloer, dan hoor je dat ook niet. En kom je wel op de werkvloer zeggen medewerkers het vaak niet omdat de afstand tot het management te groot is. "Dag meneer Janssens" met een licht knikje, veel verder komen mensen niet. En die ene die het wel doet mag van de rest in de OR waar hij in ruil voor wat minder opmerkingen een leuke promotie cadeau krijgt.

De mensen, de medewerkers, weten wat er anders kan, water anders moet en ook hoe het anders kan. Alleen weet het management en zeker het dure adviesbureau dat niet, of erger nog, willen ze dat niet weten.

Weerstand tegen verandering bestaat en zit met name bij het management! Het management dat zag dat het elastiek steeds strakker ging staan, maar rustig bleef wachten tot het knapte of terug schoot.

Wat dan?

Ik hoor de reacties al. Mooi verhaal, maar niet realistisch. Die medewerkers weten toch niet hoe ze moeten veranderen! Daar hebben ze niet voor geleerd! U dus wel?

Helaas heeft het management te lang gewacht deze keer en is het elastiek geknapt. Maar nu het toch moet, betrek de medewerkers, houdt verandermeetings, verzamel ideeën, bespreek de opties met betrokken medewerkers. Doorbreek de tweedeling in de organisatie en doorloop samen het veranderproces. Aangename bijkomstigheid is dan dat er een cultuur ontstaat waarin medewerkers verander-, verbeter- ideeën kunnen en mogen indienen. Formaliseer dat, zorg dat de ideeënbus echt gaat leven, want dan ontstaat een organisatie die dynamisch is en veranderd met de tijd en met de omgeving.

Azijn
Zelfsturing leeft, maar wordt doodgezwegen.
 

Reacties

Er zijn nog geen reacties gegeven. Wees de eerste die een reactie geeft
Reeds Geregistreerd? Hier Aanmelden
Gast
donderdag 21 maart 2019