Blog

blog

De (on)zin van de management hypes.

Peters en Waterman

Wanneer het precies begon is onduidelijk maar "In search for the excellence" (1982) van Peters en Waterman was in iedere boardroom te vinden. In dat boekwerk beschreven beide heren, afkomstig van McKinsey, acht thema's die ze gevonden hadden bij een aantal bedrijven die het (toen nog wel) goed deden. Beide heren, met name Peters werden er welgestelde burgers van en dat was voor anderen de aanleiding om ook eens een boek te gaan schrijven.

De kloten van Mintzberg.

Een beetje later kwam Mintzberg, met "Structure in 5's" (1983) waarin hij vanuit enkele basis modules vijf verschillende organisatie modellen beschrijft. De modellen die al snel faam verworven als "de kloten van Mintzberg".

BPR en PI.

In 1993 liet Michael Hammer het werkje "Reengineering the Corporation" het licht zien, waarin hij BPR, Business Proces Re-engineering, introduceerde. Daarbij ging hij een stapje verder dan het toen al populaire proces improvement. Hammer introduceerde het "green field" de groene wei, symbolisch het stuk land waar de organisatie zou komen te staan, met het idee de organisatie totaal opnieuw te organiseren. En daardoor stond ik ergens in de jaren '90 op een regenachtigemiddag met mijn toenmalige maatje Koos te kijken naar een trotse manager die al zijn medewerkers in de wei tegenover het gebouw had gezet en ze een voor een binnen riep om ze op hun nieuwe plek te zetten.

TQM, INK , EFQM, Agile

En de rest liet niet lang op zich wachten, Gary Hamel verwierf eeuwige roem met "Competing for the Future" ook al verplichte kost voor managers die erbij wilden horen.

En in het kielzog van deze goeroes gingen grotere en kleinere bureaus met deze ideeën aan de haal, rukten ze uit het verband, als er maar facturen konden worden gestuurd. De kwaliteitshype kwam er aan met de ISO 9000 serie en later het befaamde EFQM model dat in Nederland al snel werd gekaapt als het INK model. TQM (total quality management) werd een hype en, om het onnodig complex te maken kwam er al snel 6sigma bij, wat weer water bij de wijn deed bij het zero-defects principe. Het streven naar geen fouten werd vervangen door hetstreven naar het aantal fouten dat berekend kon worden met een stuk statistiek, terwijl veruit de meeste mensen juist statistiek als hét struikelvak in hun opleiding hadden gekend.

Toyota, lean, Agile

En van het een kwam het ander, want kwaliteit was echt Japans dacht men en dus kwam het Toyota Productie Systeem volop in debelangstelling. Met name Lean, wat in feite slechts een klein onderdeel was het volledige excellence systeem, werd eruit gepikt en iedere organisatie, van productiebedrijf tot zorginstelling, moest lean worden en als het kan even samen met 6Sigma. Klinkt wel zo goed toch?

Ondertussen hadden de goeroes, voor zover ze nog leefden, niet stil gezeten en begin de 21e eeuw introduceerde Peters het begrip "Agile" in goed Nederlands vertaald "Lenig". En deze hype domineert momenteel samen met "lean" het landschap van de organisatie verandering. Geen mens weet nog dat Lean niets anders is dan proces verbetering wat ergens in de jaren '90 ontstond en Agile wordt momenteel op vrijwel ieder organisatie project geplakt, zonder dat klanten echt door hebben dat het eigenlijk ook niets anders is dan proces verbetering.

De resultaten.

Kijken we naar de resultaten van al die projecten, en we zijneerlijk, dan zien we dat vrijwelgeen enkel project tot echte, beklijvende, aanpassingen heeft geleid. "Weerstand tegen verandering" roepen de consultants uiteraard nadat de factuur is geïncasseerd.
De klant gaf onvoldoende informatie om de software juist te configureren, roept de ICTer en stapt snel in de zwarte Volkswagen diesel, ooit het status symbool van de YUP.
En de manager? "Ons personeel begrijpt er niks van, ze liggen alleen maar dwars".

Weerstand tegen verandering, dé mythe.

Veel would be goeroes zien daar weer aanleiding toe om boekwerkjes en artikelen te gaan schrijven hoe met weerstand tegen verandering om te gaan, die weer gretig aftrek vinden.

Terug naar Peters een Waterman, want in hun lijvige boekwerk vinden we, na enig zoeken, dat dé bepalende factor van de excellerende organisatie het personeel, de medewerkers, de mensen zijn. Hammer begint zijn tweede werk met "ik ben de factor mens vergeten". Als we het Toyota systeem goed bekijken dan zien we mensen, talentmanagement, empowerment aan de basis, het fundememt van het systeem staan.

Hoe dan wel?

En als we naar alle veranderingen kijken dan zien we dat er één discipline hetzelfde is gebleven, P&O, dat in naam wel veranderd is, maar nog steeds vasthoudt aan haar dogma's van decennia geleden. En als het fundament van een gebouw niet goed is, stort het gebouw in.

Willen we echt gaan veranderen, willen we echt naar excellerende organisaties, begin dan bij de basis, het personeel, de medewerkers, de mensen.

Waarom een cv nergens goed voor is.
 

Reacties

Er zijn nog geen reacties gegeven. Wees de eerste die een reactie geeft
Reeds Geregistreerd? Hier Aanmelden
Gast
donderdag 13 december 2018