Ik kijk naar buiten en als vanzelf komt het liedje van een andere oudere jongere (of is het een jongere oudere) Gerard Cox mijn gedachten binnen drijven. "T'is weer voorbij die mooie zomer". En met de komst van de regen, de storm, de donkere dagen, verdringen de vaste verhaaltjes over P&O dat moet verdwijnen en de aanpak van weerstand tegen verandering de ongefundeerde complotverhalen van de antiviruswaanzinnigen en de aanvallen op leden van de regering. Tijd om een paar van de verhalen over P&O, of als u wilt HRM, te ontkrachten.

Mythe 1. Weerstand tegen verandering.

Iedere zichzelf respecterende (lees hoog achtende) organisatieadviseur heeft wel een keer een boekje of artikel geschreven hoe weerstand tegen verandering aangepakt moet (met de nadruk op moet) worden. In 1991 verscheen er bijvoorbeeld een boekje van Wissema cs met de titel "angst voor verandering, een mythe" waarin binnen vijf bladzijden de titel al ontkracht wordt, want ook dat lijvige werkje gaat er enkel en alleen over hoe managers hun idee over naar hun visie noodzakelijke veranderingen kunnen doordrammen. En daarvoor en sindsdien zijn er tientallen, zo niet honderden pennenvruchten gepubliceerd die allemaal meer van hetzelfde verkondigen.
En, de mythe bestaat!

Weerstand tegen verandering bestaat, maar alleen niet op de werkvloer.

Veel managers en adviseurs, interim managers, projectleiders, leven in een ivoren toren van waaruit de ze wereld door een gekleurde tunnel bekijken. Ze zien wat ze willen zien en dat is het probleem. Ze zien de veranderkracht van de werkvloer niet. De werkvloer, waar de mensen met de laagste inkomens zorgen voor de omzet, de winst en daarmee het voortbestaan van de organisatie. De mensen op de werkvloer hebben vaak niet de opleiding van de managers in hun mooie kantoren, maar ze weten als geen ander hoe het werk het beste kan worden gedaan en dus ook hoe het beter kan worden gedaan. Stiekem, als de bazen en bovenbazen niet kijken, doen ze het ook op de manier die ze zelf verzonnen hebben. Ze veranderen samen keer op keer hun werkwijze, verdelen samen de taken, totdat de baas weer eens langs komt of, erger nog, de quality manager. De manager Q die dagelijks, ver van werkvloer druk is met het vullen van veel mappen met werkinstructies en voor wie het jaarlijkse hoogtepunt de kwaliteitsaudit is, waarbij hij de optimale bevrediging beleeft, een douche van dopamine, als de auditor het duur stukje behang in de lobby weer voor een jaar verlengt. Als die Q-manager ziet dat een operator iets op een andere wijze doet dan beschreven staat in de 4 meter klappers in de kast in zijn heiligdom, is de wereld te klein. En als de operator dan zegt dat zijn manier toch beter is, dan is de wereld helemaal te klein. In de eerstvolgende vergadering van het MT doet hij zijn beklag en de andere leden van het MT geven de manager HR opdracht om eens een goed gesprek te voeren met de dwarse medewerker.

Zo laat het MT zien waar de echte weerstand tegen verandering zit, bij de bazen en de bovenbazen!

Mythe 2. P&O is overbodig.

Een moeilijke eigenlijk, want P&O, HR, zoals het nu veelal wordt toegepast, dat heeft geen enkele toegevoegde waarde. Het belemmert mensen om zichzelf te zijn, het dwingt mensen in een keurslijf, het veroorzaakt stress en daarmee verloop en verzuim.
Maar, in ieder (sociaal) jaarverslag staat ergens rond bladzijde vijf dat "onze medewerkers het grootste kapitaal van onze organisatie zijn" of woorden van die strekking. En wat doet het management, de manager HRM voorop? Dat kapitaal niet laten renderen, erger nog, dat kapitaal vernietigen.

.

  P&O, HR, zoals het nu veelal wordt toegepast, dat heeft geen enkele toegevoegde waarde.

Zou het niet beter zijn dat er beleid is dat mensen tot bloei brengt? Ze in hun kracht zet? Beleid dat het grootste kapitaal optimaal laat renderen? In ieder MT is, naast de CEO de CFO het belangrijkste lid van het MT. De manager HRM is vaak niet eens lid van dat MT en als ze als mag komen is het om koffie rond te brengen.

Als jongere oudere moest ik natuurlijk naar The Voice Senior kijken, temeer daar ik in mijn jeugd als lid van een jongenskoor ooit een langspeelplaat mee had vol gezongen. Een van de deelneemsters, een dame die als politiek vluchteling Amerika had verlaten, zong daar een versie van The Rose, ooit door Bette Middler hoog in de hitparades gezongen. De laatste zin van dit prachtige lied bracht me aan het denken.

  Just remember in the winter, Far beneath the bitter snows, Lies the seed that with the sun's love, in the spring becomes the rose.

Dat zaadje voor het succes van iedere organisatie ligt op die werkvloer. Geef de mensen die het werk doen de warmte die ze verdienen, dan ontplooien ze zich tot iets moois dat de organisatie beter dan ooit zal doen bloeien. En om dat te kunnen realiseren, om de kracht van de mensen die het geld verdienen voor de organisatie te ontketenen, is beleid nodig, beleid dat ontwikkeld wordt door een professional die kennis heeft van mensen, die weet wat mensen drijft, wat mensen motiveert, die weet wat het zaadje nodig heeft om tot een roos uit te groeien.

En als u nu meteen denkt aan Gert en Hermien die ooit "Er zijn geen rozen zonder doornen" denkt, dan bent u wellicht nog van de generatie managers die elkaar "veel personeel" toewenste, omdat men dacht dat personeel geen zegen, maar een "pain in the ass" is. Bedenk dan dat u uw weerstand tegen verandering, verandering van P&O naar echt HRM 5.0, nog moet overwinnen.